X
تبلیغات
مقالات مدیریت - کيفيت زندگي کاري






















مقالات مدیریت

منوچهر شیرآشیانی

کيفيت زندگي کاري
(
Quality of Work Life)

مقدمه
 نظر سنجي ها مشخص کرده است  که بيش از 50 درصد کارمندان سازمان ها نمي دانند ماموريت سازماني که در آن کار مي کنند چيست؟ 84 درصد آنان اين گونه تصور مي کنند که آگاهي از ماموريت سازماني تاثير چنداني بر روي کيفيت کارشان نمي گذارد و 44 درصد کارمندان سازمان ها هيچگونه همدلي و ارتباط عاطفي بين خود و مديران رده هاي بالاتر سازماني که در آن کار مي کنند، نمي بينند. بررسي ديگري در همين زمينه نشان مي دهد که دو پديده زندگي کاري و زندگي شخصي، اثرات متقابل و تشديد کننده اي بر يکديگر دارند. فردي که در زندگي خانوادگي و شخصي خود مشکلات زيادي دارد، به طور قطع اين مشکلات، بر روي تمرکز، رضايت از کار، بهره وري و شادابي وي در محيط کار اثر مي گذارد.

مفاهيم كيفيت زندگي كاري

كيفيت زندگي كاري عبارت است از عكس‌العمل كاركنان نسبت به كار به‌وي‍‍‍‍‍‍‍ژه پيامدهاي فردي آن در ارضاي شغلي و سلامت روحي.  كيفيت زندگي كاري ميزان توانايي كاركنان در ارضاي نيازهاي مهم شخصي با استفاده از تجربياتي است كه در سازمان كسب كرده‌اند.كه در اين تعريف به‌شدت بر ايجاد محيطي كه منجر به ارضاي نيازهاي افراد شود تأكيد شده‌است.

تعريف عينيQWL : مجموعه‌اي از شرايط واقعي كار و محيط كار در يك سازمان، كه شامل:  ميزان حقوق و مزايا، امكانات رفاهي،  بهداشتي، ايمني، مشاركت در تصميم‌گيري، مردم‌سالاري، سرپرستي، تنوع و چرخش‌كاري و غني بودن مشاغل و ... مي‌شود.

تعريف ذهني QWL: تصور و طرز تلقي افراد از كيفيت زندگي به‌طور اعم و كيفيت زندگي كاري شغلي به‌طور خاص است.

ويژگي‌هاي كيفيت زندگي كاري از ديدگاه دانشمندان توسعه سازماني:

       ارتباط تأثير كار بر افراد در جهت اثربخشي سازمان به‌عبارت ديگر واكنش كاركنان نسبت به كار به‌ويژه پيامدهاي فردي آن در ارضاي شغلي و سلامت روحي است كه ويژگي هاي منطبق بر پيامد فردي شامل:پرداخت منصفانه، شرايط كاري امن و سالم، فرصت مناسب براي به روز كردن و توسعه قابليت‌هاي اشخاص، فرصت مناسب براي امنيت و رشد مداوم در آينده، اهميت كار در جامعه، قانونمندي كار و تناسب اجتماعي   كار است.

       روش كار،نحوه انجام كار كه شامل فنون و روش‌هاي خاص كار است.مانند غني‌سازي شغلي سيستم‌هاي فني- اجتماعي،طراحي شغل.

       ايده مشاركت در حل مشكلات و تصميم گيري در سازمان.

ويژگي‌هاي كيفيت زندگي كاري بيان شده در عبارات زير بر پيامد فردي منطبق است كه شامل موارد زير مي‌باشد:

       پرداخت كافي و مناسب

       شرايط كاري امن و سالم

        فرصت براي به‌كارگيري و توسعه بيواسطه استعدادهاي انساني

       فرصت براي امنيت و رشد مداوم در آينده

       انسجام اجتماعي در سازمان كار

       حقوق فردي در سازمان كار

       كار و كل فضاي زندگي

-ارتباط اجتماعي زندگي كار

روندی در سال هاي پاياني دهه‌ي 1930 و اوايل دهه 1940 در نتيجه پژوهش هاي هاثورن در كارخانه وسترن الكتريك شكل گرفت.نتيجه‌گيري اين روند چنين بود كه بهره‌وري و بازدهي بيشتر،به بهبود روابط‌‌ كار و دادن فرصت به كاركنان براي روابط دلپذير اجتماعي و همين طور شيوه‌هاي مطلوب سرپرستي بستگي  پيدا مي‌كند. دستاورد برجسته اين روند (روابط انساني) جلب توجه پژوهشگران و دست‌اندركاران مديريت نسبت به عامل انساني،بعنوان يك عامل درجه يك و نياز  به پايه‌گذاري يك سيستم منظم براي آموزش سرپرستان و رهبران سازماني در چگونگي برخورد با اين عامل بود.


کيفيت زندگي کاري (
Quality of Work Life=QWL) يعنـي نـوع نگـرش افـراد نسبت به شغل خود. يعني اين که تا چه ميزان اعتماد متقابل، توجه، قدرشناسي، کار جالب و فرصت‌‌‌‌‌‌‌‌هاي مناسب براي سرمايه‌گذاري (مادّي و معنوي) در محيط کار، توسط مديران براي کارکنان فراهم شده است. درجه کيفيت زندگي کاري درون سازمان از طريق اندازه گيری رضايت، غيبت کم؛ و انگيزه بالا در کارکنان برآورد مي‌شود.
يکي از آفت هاي مهم مديريت، بي توجهي به کيفيت زندگي کاري کارکنان سازمان مي باشد. اين بی توجهی، اثر بخشي و کارايي سازمان را به شدت کاهش مي دهد.
به دليل عـدم شناخت مديران سازمان از کيفيت زندگي کاري، اين مقوله، تناسب و اندازه‌هاي واقعي خود را در سازمان ها از دست داده است.
كيفيت زندگي كاري فرآيندي است كه به واسطه آن همه اعضاي سازمان از طريق مجاري ارتباطي باز و متناسبي كه براي اين مقصود ايجاد شده است در تصميم هايي كه بر شغلشان به خصوص و بر محيط كارشان به طو كلي اثر مي گذارد به نوعي دخالت مي يابند و در نتيجه مشاركت و رضايت شغلي آن ها بيش تر مي شود و فشار عصبي ناشي از كار برايشان كاهش مي يابد. در واقع كيفيت كيفيت زندگي كاري نمايان كننده ي نوعي فرهنگ سازماني و شيوه مديريت است كه كاركنان بر اساس آن احساس مالكيت خودگداني و عزت نفس مي كنند . كيفيت زندگي كاري كه به صورت دو جانبه به كيفيت زندگي وابسته و غير قابل تفكيك است يكي از خاستگاه هاي اصلي در توسعه سازماني است كه خود تركيب علم هنر تجربه معرفت و دانش و نهايتا عقل سليم انساني است. ان مفهوم سير تكاملي درازي را از دوره بدويت عصر توحش عصر حجر عصر آهن عصر فضا عصر دانشمندي گذرانده و در پرتو ارتباطات و اطلاعات با سرعت نور و دقت روزافزون و هوشمندي طبيعي و مصنوعي ساخت بشر با بهره وري ژنتيك و محيطي با توجه به تغيير شكلي و ماهوي به صورت لحظه اي در تمام امور با عنايت به منطق فازي به دست رهبران دموكراتيك سازماني و مديران و نخبگان انديشمندان ادبا فضلا و دانشمندان با معنويت فلسفي و با توجه به خلاقيت و كارآفريني در ابعاد تخيل تصور و تجسم شكل گرفته است. ثمره آن كيفيت و غني سازي زندگي در پرتو كيفيت زندگي كاري است كه دو ركن اساسي و لازم و ملزوم همديگرند.

کيفيت زندگي کاري يا کيفيت نظام کار يکي از جالب ترين روش هاي ايجاد انگيزش و راهگشاي مهم در طراحي و غني سازي شغل کارکنان است که ريشه در نگرش کارکنان و مديران به مقوله ي انگيزش دارد.
ضرورت توجـه به کيفيـت زنـدگي کاري و بهبود آن، يک منطق دارد وآن هم اين است که 65 درصـد عمر مفيد انسان ها در محيط کار سپري مي شود.
شاخص هاي بهبود کيفيت زندگي کاري عبارتند از:
١- خشنودي يا رضايت از کار.
۲- مشارکت در کار (مانند حقّ اظهار نظر).
۳- کاهش حوادث و سوانح در کار.
۴- حقّ انتخاب (مانند شغل، سرنوشت، تاثيرگذاري و...).
کيفيـت زنـدگي کـاري پايين يعني اين که کارمند شغلش را صرفاً به عنوان وسيله ای برای رفع نيازهای اقتصادي مي داند و کارمندانی با چنين تفکر، غالباً وفاداري کمي به سازمان دارند و عموماً براي جبران كمبودها مجبور هستند دست به کارهاي ديگري نيز بزنند.
در يک نظـر سنجي بين المللـي که در کشورهاي مختلف انجام گرديده، 10400 نفر از کارکنان سازمان هاي مختلف مورد سؤال قرار گرفتند.

 مهم ترين انتظارات اين افراد از محيط کارشان را مي توان در 5 مورد زير خلاصه نمود:
1
بر قراري تعادل بين کار و زندگي شخصي.
2
داشتن شغلي که واقعاً لذّت بخش باشد.
3
داشتن احساس امنيت و تامين آينده.
4
داشتن حقوق و دستمزد مناسب.
5
داشتن همکاران خوب.
در اکثر کشورها، مورد اوّل يعني توانايي برقراري تعادل بين کار و زندگي شخصي، مهم ترين عامل رضايت از محيط کار است. در تمامي کشورها فاصله قابل توجهي بين آنچه کارکنان مي خواهند و آنچه به دست مي آورند وجود دارد؛ به خصوص در مورد پرداخت حقوق، تعادل بين کار و زندگي شخصي و امنيت شغلي.

وظايف رهبري مديران در رابطه با كيفيت

v    تعريف اهداف و جهت‌گيري سازمان

v    اطمينان از اينكه اهداف و انتظارات تأمين شده‌اند، يعني نظارت عالي براي اطمينان از اينكه به اهداف مورد نظر رسيده‌ باشيم.

v    بررسي عملكرد سازمان و انجام اقدام اصلاحي براساس آن

v    ايجاد سازمان و يك محيط كاري جذاب و لذت‌بخش كه در آن افراد احساس خوشايندي از كار خود داشته باشند.

v    جمع‌آوري نظرات مشتريان

v    اطمينان از مشاركت كاركنان

v    ايجاد انگيزش، اميد، انرژي در كاركنان

v    براي دادن انرژي به كاركنان بايد به نحوي از افراد زحمتكش قدرداني شود.

v    ايجاد بازخورد صادقانه و درست به افراد

استراتژي بهسازي:

فنون بهسازي كيفيت زندگي كاري كه شامل طراحي شغل، گروه‌هاي كيفيت كاري، سيستم‌هاي فني - اجتماعي و غني سازي شغلي، ارضاي نيازهاي كاركنان، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني، كار چالش‌گرانه و اقناع كننده، امنيت شغلي و ... است.


افت كيفيت زندگي کاري و كم كاري
امروزه عدّه زيادي از افراد به شغل خود به عنوان يک کار موقّت نگاه مي کنند و در بسياری از موارد به دليل عدم رضايت از کيفيت زندگی کاری خود، صرفاً می خواهند جای خود را عوض کنند حتّی اگر موقعيّت پايين تری باشد و در تلاش هستند که در اولين فرصت، از موقعيّت کنوني به موقعيتي بهتر و بالاتر دست پيدا کنند. لذا کمتر فردي شغل خود را آن طور که بايد جدّي تلقي مي کند و اين امر در اکثر کارکنان عادي سازمان که داراي شغل دوّم در خارج از سازمان، با درآمد نسبتاً زيادتري هستند نمود بيشتري پيدا مي کند.
بدين ترتيب موقعيّت ها و نقش هاي درون سازماني از ثبات لازم و کافي برخوردار نبوده و موقعيت ها دچار يک نوع بي ثباتي مي گردد. در ادامـــه، اين فراينــــد با فرايند عـدم ثبات اقتصادي (افزايـش تـورم و قيمـت ها) که تاثيـر قوي تري بر رفتار کارکنان دارد تشديد مي گردد.
اما علّت اين امر چيست؟ در زمان کنوني و در پي نابرابري زياد اقتصادي به وجود آمده، ميل به کسب موقعيّت شغلي بالاتر به هر وسيله در نظام اداري جامعه ايران به صورت عادی در آمده است؛ از طرف ديگر فشار اقتصادي و همچنين اقداماتي نظير نظام پرداخت ها، مدرک گرايي و امکان استفاده عدّه اي خاص از مراکز ارائه مدرک؛ و استفاده از امکانات خاص دولتي نظير منازل سازمانی، خودرو، تلفن همراه و اعزام به ماموريت های خارجی و داخلی مختلف براي مديران و رئيسان، در دراز مدّت کاهش انگيزه کار را در سمت فعلي کارکنان موجب مي گردد.
اتاق كار مجلل و استفاده از ماشين گران قيمت، برپايي جلسات بي محتوا و مسافرت هاي داخلی و خارجی بي دليل به بهانه ماموريت، جزو عواملي هستند كه نقش مدير را در پيدايش اصول غيراخلاقي به اثبات مي رسانند. مسلماً چنين اعمال و رفتاري از طرف مدير تاثيرات سوء و مخربي را در بين كاركنان به جاي خواهد گذاشت و آنان تصوير ذهني منفي نسبت به سازمان و مديريت آن خواهند داشت. متاسفانه موارد فوق الذکر بدون در نظر گرفتن خواسته هاي کارکنان، سازمان را در مسير سياه نمايي، نارضايتي کارمند و ارباب رجوع و بي ثباتي سوق مي دهد.
در اين رابطه مي توان به عنوان خبري که در روزنامه خراسان مورّخ 04/11/84 (شماره 16335) درج شده بود اشاره نمود. رئيس سازمان بازرسي کشور به صراحت اعلام مي نمايد که رضايتمندي مردم از دستگاه هاي اداري دولتي در وضعيت مطلوبي قرار ندارد و شکايت هاي مردم طي9 ماه اوّل سال 84 نسبت به سال گذشته 40 درصد افزايش داشته است. اين امر نشان مي دهد که طرح تکريم ارباب رجوع که حدود سه سال و نيم از اجراي آن مي گذرد نتوانسته است اهداف مورد نظر طراحان آن را برآورد نمايد و به افزايش رضايتمندي ارباب رجوع که شاخص انجام صحيح امور در دستگاه هاي اداري است بيانجامد.
مديران ارشد يک سازمان بايد به اين نکته توجه داشته باشند که يک سازمان خلاق و پويا به نقش ها و مشاغل گوناگون با درجه اهميت پذيري بالا احتياج دارد و اگر قرار باشد با امتيازات مادي و معنوي داده شده به بعضی از پست ها به شکل غير عادلانه، برای آن ها، ارزش های کاذب ايجاد و در نتيجه ساير پست ها، بي اهميت و بي ارزش تلقي شود ديگر هيچ کس آن طور که بايد نسبت به شغل خود احساس مسئوليت نمي کند و به مرور زمان نوعي از خمودگي و کاهش انگيزه کار را در بين کارکنان سازمان موجب مي گردد.
افراد وقتي مي توانند با تمام وجود به سازمان خود خدمت نمايند که نيازهاي شخصي و خانوادگي آنان به طور نسبي ارضا شود. به عبارت ديگر نفع فردي و نفع جمعي بايد هر دو در يک مسير و در يک جهت باشند. اما در کشورهاي جهان سوّم و در حال توسعه، متاسفانه اين مسئله عموما بر عکس است. اگر فـردي به فـکر نفـع جمعـي باشد، در زندگي شخصي عقب مي ماند و اگر بخواهد تنها به فکر منافع شخصي خود باشد در واقع نمي تواند صادقانه به سازمان خدمت نمايد.
از آن جا که در ايران، توزيع ثروت و درآمد نسبت به ساير کشورهاي در حال توسعه، نابرابر است لذا اکثريت افراد جامعه که داراي مشاغل معمولي هستند، در زير خط فقر زندگي مي کنند. تحت اين شرايط اگر فردي بخواهد خود را وقف کارش نمايد از زندگي شخصی کاملا عقب مي ماند.
وقتي شرايط ناعادلانه و امکانات غير منصفانه در يک سـازمان افزايش مي يابد، به معني آن است که موقعيّت هاي سازماني، داراي بار ارزشي متفاوت مي شوند. در نتيجه فاصله ارزشي موقعيـّت ها از هم بيشتـر و ارزش يـک کارمنـد بسيار کمـتر از ارزش يک مديـر مي شود. نکته بسيـار مهم ديـگر اين است که در نظام نابرابر مدرنيزه شده، که به همه چيز به عنوان وسيله کسب منافع شخصي نگاه مي کنند افراد داراي مراتب بالاتر تشکيـلات سازمانـي با نگاهی طلبکارانه از ديگران می خواهند که سايرين برای ايشان احترامی خاص و حقوقی بسيار بيشتر (به معناي اعّم) قائل گردند.
در پي اين تفاوت ارزشي و منزلتي، افراد از آنچه که دارند و هستند راضي نبوده و همواره سعي در تغيير موقعيّت دارند و چنانچه اين تلاش ها مثمر ثمر در بهبود وضعيت درآمدي فرد واقع نشود، فرد دچار بحران هويت و به فردي بي هدف و افسرده تبديل مي گردد که اين امر در نهايت موجب عدم ثبات و پيشرفت در سازمان مي گردد.
متاسفانه امروزه اقدامات تشـديد کننـده ديگـري نيـز در جامعـه انجام مي گيرد که در نتيجه آن، موقعيّت هاي شغلي بالاتـر داراي ارزش هاي کـاذب مي شوند که از آن جمله مي توان به تملّق و احترام بيش از حدّ به مديران و تجملات دولتي نظير دفاتر کار مجلل با امکانات رفاهي زياد اشاره نمود. بديهي است در چنين نظام سازماني اکثر افراد از داشتن چنين پست هايي و برخورداري از امکانات رفاهي غير معمول در سايه اين پست ها و از احترامات مفرط به خود لذت مي برند.
در چنين سازمان هايي، مشارکت زير دستان، مشورت با آنان، فهماندن اهداف سازمان به آنان و ايجاد انگيزه دروني، جايي در خط مشي سارمان ندارد و نيازها از بالا ديکته مي شوند، هدف و دستور هرگز نبايد مورد سئوال قرار گيرد، هدف و دستور بايد در کوتاه ترين زمان انجام گيرد، فرد نافرمانبردار بايد مجازات گردد آن هم حتي المقدور مجازات سنگين.
وقتي مسئله عميق تر بررسي مي شود متوجه مي گرديم آن عده از مديران هم که مايل به استفاده از اين امکانات ناعادلانه نيستند نيز نمي توانند در خلاف مسير جريان شنا نمايند و به ناچار گرفتار مي شوند. در نتيجه همه عوامل ذکر شده (نابرابري، ارزش گذاري هاي غلط شغلي و ...) کسب منزلت، به عنوان هدف اصلي مشاغل در سازمان به يک ارزش اصلي و اساسي تبديل مي گردد.
مديري كه رفتاري درست و صادقانه دارد بدون آن كه قصد آموزش كاركنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقي را ياد مي دهد. او الگوي كاركنانش در زمينه اخلاق است و مظهر ارزش هايي است كه در سازمان غالب هستند. اگر مدير از كاركنانش انتظار مشاركت، وظيفه شناسي، انضباط و جدّيت يا پرهيز از سهل انگاري، كم كاري و حيف و ميل منابع را دارد در مقابل آن عدم درك و ناديده گرفتن نيازهاي كاركنان و نيز عدم برقراري شرايط مناسب كاري از طرف مدير پذيرفتني نيست. تجمّل پرستي مدير، راه را براي بروز رفتارهاي غيراخلاقي در محيط سازمان هموارتر مي سازد.


رابطه كيفيت زندگي كاري با كارآيي و اثر بخشي عملكرد

يكي از ويژگي هاي بخش هاي اقتصادي كشورهاي درحال توسعه، كم بودن ميزان بهره وري، به ويژه بهره وري منابع انساني است. درچند سال اخير، رابطه بهره وري و كيفيت زندگي كاري، مورد توجه و مطالعه محافل علمي مديريت دنيا قرار گرفته است و سازمان هاي بين المللي از جمله سازمان بهره وري آسيايي (APO) در اين زمينه، كنفرانس هاي متعددي برپا كرده اند.
    اين مقاله تاييد اين نظريه است كه توجه بيش از حد به كيفيت زندگي كاري، يعني صرفاً تامين حقوق و مزايا، خدمات رفاهي و توقع حصول بهره وري بيشتر از منابع انساني، باعث ايجاد فرهنگ تنبلي و كم كاري مي شود. درصورتي كه با تامين رفاه و حقوق و مزاياي بيشتر درمقابل تلاش و كسب بهره وري بالاتر، فرهنگ كار و كوشش، رايج خواهد شد. متخصصان روان شناسي رفتاري، معتقدند كه بهره وري به احساس موفقيت مي انجامد و اين احساس، باعث ايجاد انگيزه براي كار كردن بيشتر مي شود. اگر به اين موفقيت ها، پاسخ بجا داده شود. افراد، راضي خواهند شد و رضايت بخش عمده اي از كيفيت زندگي كاري را تشكيل مي دهد. در بيشتر كنفرانس هاي بين المللي بهره وري، گفته مي شود كه ميزان بهره وري، به ويژه بهره وري منابع انساني، در بخش هاي اقتصادي كشورهاي درحال توسعه، كم است ضمن اينكه اين كشورها با افزايش جمعيت نيز روبه رويند. افراد، سرمايه و تكنولوژي، هر سه از عوامل عمده افزايش بهر ه وري اند و تقريباً همه صاحبنظران و مديران سرشناس صنايع جهان؛ منابع انساني را اساسي ترين عامل افزايش بهره وري مي دانند و معتقدند كه سرمايه و تكنولوژي را مي توان به صورت وام، تامين كرد و خريد؛ اما انسان ها را نه مي توان به وام گرفت و نه مي توان خريد. انسان ها بايد به عنوان سرمايه هاي اصلي كشورهاي جهان سوم، پرورش يابند و در آنها انگيزه تلاش ايجاد شود.

افزايش بهره وري نيروي انساني

الف-ديدگاهها ؛ تعاريف و مفاهيم مرتبط با بهره وري
عوامل بسياري درتعريف و ديدگاههاي مکاتب مختلف نسبت به بهره وري موثرند . از گذشته بهره وري مورد توجه صاحبنظران ومحققان رشته ها يي مانند اقتصاد روانشناسي صنعتي و سازماني حسابداري ؛ فيزيکدانان ؛ مهندسان و مديران بوده است .درک دانش ؛ تجربه ؛زمينه ها وشرايط محيطي موجب تعريف وتفسير آنها از بهره وري به شيوه هاي مختلف گرديده است . در باره اينکه چگونه سازمانها ؛ گروهها؛ انسانها ؛ ماشينها در محيطهاي مختلف کار کنند و بهره وري آنان چگونه بايد سنجيده شود هررشته اصول وبينش خاص خود را دارد. اهميت مفاهيم مديريت با توجه به سهم آنان در بهره وري سازماني است . مديران بايد در مورد بهره وري در کوتاه مدت بلند مدت تصميم گيري نمايند تا با مشکلات ناشي از عدم رشد بهره وري مواجه نشوند.
چالش بهره وري نياز به پاسخ متفکرانه وسريع دارد . (بلچر 1987)
بيشتر تعاريف بهره وري شامل کارايي ؛ اثر بخشي ؛ سود آوري ؛ کيفيت ؛ نوآوري ؛ کيفيت زندگي فردي و اجتماعي ؛ فرهنگ و مانند آن است که توضيحات مختصري راجع به انها داده ميشود.
کارايي : در واقع نسبتي است که برخي از جنبه هاي عملکرد واحدها را با هزينه هايي که بر انجام آن عملکرد متحمل شده مقايسه ميکند .اثر بخشي : به معني هدايت منا بع به سوي اهدافي که ارزشمند ترند. براي مثال تمرکز روي نتايج ؛ انجام کار صحيح در زمان صحيح ؛ کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت مي باشد.در اين رابطه اثر بخشي فردي رامتغير هاي خروجي ميدانند که براي سنجش افراد استفاده ميشوند مانند انعطاف پذيري و اثر بخشي ساز ماني و توانايي سازمان در ارضاي حداقل انتظارات ذي نفعها براي کسب اهداف کوتاه مدت وبلند مدت .
بطورکلي اثر بخشي سازماني دستيا بي به اولويتها واهداف چند گانه در چا ر چوب نظام ارزشي مشترک با فرهنگ سازماني است به گونه اي که کسب اهداف از نظر هزينه و زمان بهينه باشد و رضايت خاطرذي نفعهايي را که در جهت کسب اهداف تلاش ميکنند را فراهم نمايد.
سود آوري : طبق مدل تجزيه و تحليل نسبتهاي مالي دوپونت درواقع سود چگونگي بکار گيري داراييها و کسب منفعت حاصل از آن است .کيفيت : سلاحي استرا تژيک و رقابتي جهت تثبيت وضع فعلي وانجام فعا ليتهاي جديد بطوريکه افزابش فروش در بازار را تسهيل ميکند . کيفيت وبهره وري قابل تفکيک نيستند و به موازات هم پيش ميروند .نوآوري : فرايند خلاقانه انتخاب وانطباق کا لاها وخدمات ؛ فرايندها ؛ ساختارها و ديگر موارد براي پا سخگوئي به فشار هاي داخلي وخارجي و تقاضا وتغييرات محيط است . نوآوري ممکن است مبتني بر کار فردي يا نياز هاي سازماني ويا نتيجه فشار هاي محيطي مثل تشديد رقابت باشد . در اين حالت کوششها به سوي تکميل يا جايگزيني فرايندي که اکنون وجود دارد يا با تامين اين حلقه مفقوده به سوي آن هدايت ميشود معطوف است .روش کمي بيان نوآوري :عبارت ازنسبت خروجي به ورودي مساوي با محصولات بازاريابي شده به ايد ه هاي امكان پذير (تعداد خلاقيتها).

كيفيت زندگي كاري و چگونگي ارتقاي آن
    در يك تعريف كلي، مي توان گفت كه كيفيت زندگي كاري به معني تصور ذهني و درك و برداشت كاركنان يك سازمان از مطلوبيت فيزيكي و رواني محيط كار است. طبعاً باتوجه به تعريف ارائه شده، در هر جامعه، يا هر منطقه از يك كشور، به ويژه مناطق مختلف كشور خودمان كه داراي خرده فرهنگ هاي گوناگون درباره زندگي و كار است، شاخص هاي اندازه گيري كيفيت زندگي، متفاوت خواهد بود.
    تحقيقات انجام شده نشان مي دهد با وجود وجه تمايز برداشت ها از كيفيت زندگي كاري، بعضي از شاخص ها در اغلب جوامع مختلف، مشترك اند.
    شاخص هاي مشتركي كه در اغلب موارد به آن اشاره مي شود، عبارتند از:
    حقوق و مزايا، خدمات درماني، خدمات رفاهي بيمه و بازنشستگي و مواردي از اين قبيل كه مسلماً اين عوامل، بخشي از كيفيت زندگي كاري را تشكيل مي دهد. اما بخش عمده كيفيت زندگي كاري به برداشت هاي ذهن و روان ما از محيط كار مربوط مي شود. اين برداشت ها شامل تناسب شغل و شاغل، تناسب روحيه افراد با فرهنگ سازمان، بهره ور بودن و مفيد احساس كردن خود در محيط كار است.
    يكي از مديران سرشناس صنعت مي گويد: محيط كار، هنگامي داراي كيفيت است كه در آن، افراد، عضو و عنصر اصلي سازمان به حساب آيند؛ ذهن انسان در آن محيط با چالش هاي فكري و انديشه اي مواجه باشد؛ محيط باعث پرورش و رشد توانايي فرد شود و در آن محيط، كارها به خوبي انجام پذيرد.
    به طور خلاصه مي توان گفت، براي دستيابي به كيفيت مطلوب زندگي كاري برخي اقدامات براي افراد به شرح زير بايد انجام گيرد:
    – پرداخت حقوق مناسب و عادلانه براي انجام گرفتن خوب يك كار
    – وضعيت كاري سالم و ايمن
    – امكان استفاده از مهارت هاي جديد
    – ايجاد انسجام اجتماعي در سازمان
    – حفظ حقوق فردي
    – تعادل در تقسيم كار و بيكاري
    – ايجاد تعهد كاري و سازماني
    در يك جمعبندي، مي توان گفت: بهره وري، به ويژه بهره وري منابع انساني كه از ضرورت هاي توسعه و رشد هر جامعه و سازمان محسوب مي شود. صرفاً از طريق افزايش ميزان حقوق و مزايا و امكانات رفاهي به دست نمي آيد. بلكه بهره ور كردن انسان ها، به ايجاد رضايت و افزايش كيفيت زندگي كاري بستگي دارد. البته برقراري ارتباط متقابل بين اين دو پديده، به باورهاي مشترك و فرهنگ سازماني مساعد نياز دارد. در شكل گيري اين فرهنگ، مديران سازمان ها، بيشترين تاثير را دارند.

 اقدامات و تدابير مديريت منابع انساني در دو دسته به شرح زير، قابل تفكيك است:
    1 اقداماتي كه متخصصان ستادي هر سازمان انجام مي دهند كه به تخصص و مهارت هاي ويژه اي نياز دارد و معمولاً شامل برنامه ريزي منابع انساني (طرح ريزي مسير شغلي و جابه جايي)، برنامه ريزي آموزشي، طراحي نظام حقوق و مزايا، بيمه و بازنشستگي و خدمات رفاهي عمومي و... است. بنابراين براي چنين مشاغلي در سازمان هاي بزرگ و متوسط، بايد افرادي خاص استخدام يا پرورش داده شوند. طبيعي است در سازمان هايي كه در مديريت منابع انساني آنها، اقدامات ستادي، بهتر صورت مي گيرد، كيفيت زندگي كاري و بهره وري، مطلوبتر خواهد بود.
    2 تاثير مديران اجرايي و سرپرستان مستقيم كاركنان، در هدايت، رهبري و ايجاد علاقه كاري آنان، اين بخش از مديريت منابع انساني، مي تواند نتايج حاصل از اقدامات ستادي را خنثي يا چندين برابر نمايد.

کيفيت زندگي کاري در مدل والتون عبارت از مراحل زير است

1.       پرداخت کافي و منصفانه

2.      عوامل ايمني وبهداشتي

3.     فرصت رشد وامنيت مداوم

4.     قانون گرايي در سازمان کار

5.     وابستگي اجتماعي زندگي کاري

6.      فضاي کلي زندگي

7.      يکپارچگي وانسجام اجتماعي در سازمان کار

8.     بهبود توانائيهاي انساني

نيروهاي مثبت ومنفي از راههاي گوناگون بر کارکنان ؛ فرايندها وبهره وري تاثير ميگذارند . برخي ازنيروهاي عمده قابل پيش بيني يا کاملا قابل کنترل هستند وبا افزايش کنترل مديران براين نيروهاي سازماني پيش بيني احتمال وقوع تغيير سازماني يا فردي آسانتر مي گردد .
 
نتيجه گيري
با توجه به مطالب گفته شده در مي يابيم که دور تسلسل ايجاد شده در نتيجه عدم توجه به کيفيت زندگي کاري باعث مي گردد که هر شخص به طور فردي در پي راه هاي ارضا نياز خود بر آيد که اين امر غالبا با نفع جمعي در تضاد مي باشد و موجب اختلال بيشتر روابط اجتماعي و پيدايش يک دور باطل مي شود. اوضاع چنان بي قاعده است که ديگرکمترکسي اميدوار به اصلاح اين وضع است. همه چيز دايره وار به دور تسلسل افتاده است و افسردگي ناشي از نوميدي به آينده، رو به فزوني نهاده است. زمان آن رسيده که صريح و شفاف از پيامدهاي روش هايي که مديريت ناکارآمد در اداره امور به کار گرفته مي شود بنويسيم و با تتبع و تفکر در اين موارد به جست وجوي راه هاي تعالي بينديشيم.
کار به جايي رسيده است که امروزه مديري موفق ناميده می شود که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از حداكثر قدرت تنبيهی خود مانند : توبيخ، کسر حقوق و .... و امکانات تشويق مانند اعطای پاداش، اضافه کار، انتخاب کارمند نمونه و ... فراهم سازد. ولي كارشناسان معتقد هستند مدير مؤثر کسي است که بتواند 80 الي 90 درصد توانايي هاي افراد را به کار گيرد.
هنگامي كه سيستم های تنبيه و پاداش سازمان به گونه اي باشد كه رفتار نادرست را به صـورت مثبت تقويت كند، افراد خوب هم دست به كارهاي نادرست مي زنند. هنگامي كه سازمان به افراد دروغگو و متقلب و يا كساني كه اعمال خلاف را انجام مي دهند، ارتقاي مقام بدهد و يا آنها را مورد ستايش قرار دهد اين برداشت مي شود كه رفتارهاي غيراخلاقي بازدهي مناسبي دارند، اينجا است كه اصول غيراخلاقي در سازمان ريشه مي گيرد.
اصول غيراخلاقي كدامند؟ حاكميت روابط بر ضوابط تنها يكي از مواردي است كه سازمان ها را به طرف اصول غيراخلاقي مي كشاند. موارد ديگري مانند: تاخير،‌ ترك محل كار، پنهان كاري، انجام كارهاي شخصي در محيط كار، استفاده از امكانات سازمان به نفع خود، دزدي از اموال سازمان، فاش كردن اسرار سازمان، رياكاري، چاپلوسي، اخذ رشوه و... متلسفانه امروزه گاهي به صورت ارزش درآمده اند.
تقويت روحيه و افزايش انرژي رواني در محيط کار، کارايي شخصي و سازماني را افزايش مي دهد و وقتي افراد نسبت به کاري که انجام مي دهند احساس خوبي داشته باشند سعي مي کنند آن را به بهترين نحو انجام دهند و مهم تر از آن تلاش مي کنند راه هاي بهتر و موثرتري براي انجام کار پيدا کنند. در غير اين صورت نمي توان انتظار داشت که براي انجام يا پيدا نمودن راه حل، تلاش فوق العاده اي از خود نشان دهند. پس بهتر است مديران فرهنگ کاري خود را به سمتي سوق دهند که چنين روحيه اي را در محيط کار، تقويت نمايد.
انگيزه در کار وسيله به حرکت در آوردن شخص است. آدمي بدون انگيزه نمي تواند کاري را به پايان برساند و هدفي را دنبال کند. انگيزه، قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعاليت مي رساند. توجه و به کار گرفتن انگيزه، ساده ترين و پيچيده ترين وظيفه مديريت است.
انگيزش نوعي تنش دروني است و بکارگيري آن تنش را کاهش مي دهد. توجه به کيفيت زندگي کاري از جمله کارهاي است که مي توان از طريق آن انگيزش در کارکنان سازمان را افزايش داد.
مازلو براي نيازهاي انساني، سلسله مراتبي قائل است که بر مبناي آن هر گاه نياز سطح پايين ارضا شود، نيازهاي سطح بعدي فعال مي شود. بدين ترتيب نيازها در افراد در حال تغيير و تحول هستند. در پي ارضاي نيازهاي فيزيولوژيک در انسان نيازهاي ايمني و پس از نياز مقبوليت اجتماعي فعال مي شوند.
بيشتر محققان توافق دارند يکي از نيازهايي که ما بخاطر آن تلاش ميکنيم عبارت از اين است که «خودمان باشيم» يعني فردي باشيم که شايستگي بودن آن را داريم. انگيزه داشتن در کار باعث مي شود که پر کاري و علاقه مندي در کار به شکل عادت روزانه درآيد. اين ويژگي در مديريت سازماني ژاپن به وضوح قابل مشاهده است. مديريت مذکور موفق شده است با القاي اين احساس که کار اجتماعي جنبه شخصي و خانوادگي دارد، دلبستگي نزديکي در آنان نسبت به کار بوجود آورد.
اين هنرمندي در کار مديريت باعث شده که توسعه به سبک و سياق ژاپن در جهان مورد توجه و اقبال قرار گيرد.
ما همه در روزمره گي هاي زندگي خود گم شده ايم. چرا؟ شايد تنها به اين دليل که راه تغيير يافتن را نمي شناسيم.

 

 

 

 

 

 

منابع:
- مقاله
The Toxic Workplace سايت اينترنتي www.teambuildinginc.com
- آسیب شناسی سازمان، سايت اينترنتي مرکز اطلاعات فنی ایران
www.tici.info
- آسیب شناسی سازمان، سايت اينترنتي انجمن علمی مدیریت بازرگانی دانشگاه پیام نور مرکز کرمانشاه
arbm.blogfa.com.www

-مجله دانش مدیریت - شماره 60,61 - 1382.
 

 

 

نوشته شده در جمعه سوم خرداد 1387ساعت 12:47 توسط منوچهر شیر آشیانی |


آخرين مطالب
» نکته های مدیریتی موفقیت در زندگی
» مدیران امروز
» نامه آبراهام لينكلن به آموزگار پسرش
» آموزش و پرورش تطبیقی چیست ؟
» مطالب خصو صی سازی 2
» مطالب خصوصی سازی 1
» مقایسه مدیریت در جوامع مختلف
» صد ايده و انديشه براي گسترس انگيزه هاي آفرينندگي در كاركنان
» چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی
»

Design By : MihanFa